我们先从一个话题说起，这个话题略带沉重，就是*近发生的滴滴顺风车在温州造成一个小姑娘被奸杀的案件。之前5月份发生了空姐被杀害的案件，8月份又发生了这样的案件。我们在非常沉痛的同时不得不去反思，滴滴的商业模式是以客户为中心的吗？

　　同时，今天我们要反思，滴滴是一个局部的出问题，还是系统性出了问题？我认为滴滴是系统性的问题。

　　因为滴滴在接受客户投诉的界面是非常单薄的，而且是完全外包的，面对客户投诉、求救的一线员工，他们没有任何责任、没有任何热情、也没有任何权利，去进行任何流程的处理。他们作为外包员工，只是简单的把问题往滴滴公司推卸，而滴滴公司的问题处理流程非常漫长，就让宝贵的抢救时间被完全耽误了。

　　我相信，如果滴滴不能根本性整改，它的商业模式是经不起任何外部环境变化的。

　　01

　　如何让一线员工充满热情？

　　——流程型组织授权一线员工

　　所以我们要思考的话题，就从一家所谓的伟大公司，如何解决“*基层的一线员工如何面对客户处理问题”说起。

　　其实这不是个简单的话题。在1982年，***的管理大师彼得斯写过一本书，叫做《追求卓越》。在这本书当中他揭示了，***伟大公司的共性，就是一线员工充满工作热情。

　　我想用这条标准去思考，我们任何的变革，不管是文化的变革、产品的变革、组织的变革，你有没有解决这个问题——如何让一线员工充满工作热情。

　　作为一个***，他充满工作热情是天经地义的，因为他有自觉，因为他有高薪，因为他有价值观。但是如何让一线员工充满工作热情？可以说这是道***难题。

　　要解决这个问题，就得按照“以客户为中心的流程型组织”的逻辑去思考。

　　因为面对客户的需求，只有流程才能端到端的去满足。流程决定了组织，所以我们强调以客户为中心的流程型组织，就是要反唯一中心，就是要反上司，就是要反职能。

　　只有这样的组织模式下面，类似滴滴这样的公司才能快速的响应客户、满足客户的各项需求。

　　02

　　为什么选择矩阵型组织？

　　——三大原因

　　什么是矩阵型组织？

　　之所以叫“矩阵”，一纵一横：

　　“纵”强调的是资源性，来自于部门；

　　“横”强调流程线、项目线、产品线，是整个矩阵型组织的命脉和核心。

　　流程型组织有多种形态，事业部也是流程型组织，矩阵型也是流程型组织，项目型组织也是流程型组织，为什么我们要去选择矩阵型呢？

　　这就得从整个组织发展的演变说起。

　　一个组织在比较小的时候是谈不上矩阵型的，它一定是职能型。

　　老板一个人把管理的工作全部都做完了，老板也是*大的业务员，老板也是*大的产品经理。但是发展到一定阶段之后，人员越来越多的时候，职能型组织的弱点就会体现出来，它更多的是纵向管理、纵向控制，缺少面对客户的横向组织的特征。这是对所有的组织发展到一定阶段的挑战，埃里克大师把它叫做成长之痛。

　　组织发展到一定阶段之后，必须要做变革。如果组织不能满足客户和外部的环境变化，组织就会发生各种莫名其妙的事情，比如说莫名其妙的效率下降，莫名其妙的产品失败，莫名其妙的客户投诉，*后莫名其妙的死亡。

　　对于大公司来说，他们多数选择的是事业部制。

　　事业部的这个组织，实际上也是一种*早期的流程型组织，这是由通用汽车的第七代***发明的，他提出来在一个事业部如何端到端的把流程走完。

　　事业部的特征强调了流程在事业部里集成，但是问题又来了，如果一个很大的事业部，事业部里边有若干部门，每一个部门是职能型。表面上事业部是个流程型组织，但在真正的打通事业部内的时候，我们会发现它是一个变形了的职能型组织。所以这就意味着事业部将诞生官僚，怎么去面对这样的挑战和变化呢？

　　这时候我们的选择又开始了，矩阵型组织由此应运而生。

　　矩阵型组织的诞生有三大根本原因：

　　**大原因，需要去解决授权一线员工做好客户界面的要求。

　　第二大原因，是灰度均衡的二元组织要求。

　　第三大原因，是人才的复用，要解决多劳多得，实现奋斗者为本的要求。

　　下面我们来逐一讲解。

　　1为什么要授权给一线员工？

　　刚才用滴滴的案例已经强调了，一线员工非常重要，一线员工在职能型组织里面是没有权利的，他们只有把任务和要求不断地向上司去申请。

　　在横向的流程组织里，我们的一线员工成为了一种非常特殊的职位，我们把它叫做一条龙经理。

　　一条龙经理是一个非常形象的比喻，他能够横向端到端的打通整个组织。如果横向的流程非常简单，就是一条龙经理一个人搞定；如果横向的流程相对复杂，就意味着一条龙经理要带领一条龙团队去解决问题。

　　这样的一条龙经理在流程中比比皆是，像刚才滴滴这样的案例中，就是客服经理。客服经理能够负责任解决问题，能带领团队解决问题，而不是不停地找领导。

　　客服端到端的流程只是其中流程的一条，还有很多。

　　比如产品开发的流程就需要产品经理和产品开发团队，端到端的去完成整个流程过程；还有Marketing的流程需要市场经理，1到N的流程需要方案经理，销售的LTC流程需要客户经理，交付流程需要交付经理。

　　这些经理其实都是之前的一线普通员工，但是他们由于具备了能力，具备了专业，他们获得了授权。在流程中，他们是流程的总负责人，他们对流程成功负责，他们对打赢胜仗负责，他们对结果负责。

　　如果不向普通员工授权，就意味着我们表面是事业部，但是事业部的权利依然在总经理那里。一家大公司的事业部总经理，基本上当一个集团的董事长了，所以还是效率非常低下。大量的问题会停留在事业部的平台那里，会严重影响一线对于客户的反映。

　　更不要说没有事业部的组织，就是一个大公司的平台，动则各种事项都向大公司总部升级，效率也是非常之低。

　　2为什么需要灰度均衡的二元组织？

　　如果我们简单的就把横向组织作为所有组织的核心特点，看似非常客户导向，但它缺了一个均衡性。这些人从哪儿培养？谁来建立流程？谁来驱动战略？谁来保障价值观文化的一致性？

　　这就需要部门。

　　很多今天的组织，尤其是互联网组织，会很鄙视部门，他们认为只要团队就能把工作搞定，实际上这是错误的。

　　部门将是长期存在的，因为部门作为一个平台，它有一个非常重要的职能，就是培养人。流程型组织中的员工，在流程中一个一个工作，长期下来他们会有一种孤独感。谁来培养他们呢？谁来建立机制呢？谁来帮助他们成长呢？这些问题实际上都考验着组织的均衡性。

　　所以约翰科特大师提出，组织要做二元的组织结构。所谓二元，实际上就是矩阵型组织，既有纵向部门去履行专业化人才培养的工作，又有横向团队、项目型组织和流程型组织，去保证我们面对客户解决问题。

　　一个“静”，体现在人才培养，可持续；

　　一个“动”，体现在对待外部环境变化，组织团队是随时建立，随时解散，基础还在部门那里。

　　这个基础是非常重要的，因为有了这个基础，员工就可以实现我们讲的第三个矩阵型组织需求的重要特征，就是人才的复用。

　　3人才的复用

　　我曾经给搜狐团队做过一次沟通。搜狐的高层领导问我，说在搜狐，我们都是项目型组织，一个一个的项目，但存在一个问题：

　　在一个游戏开发的端到端过程中，游戏的早期策划不需要很多人，但是在开发过程中需要用到很多人，到了运营环节又不需要很多人，也就是说两头人少、中间人多。但他们运作项目型组织的时候，全过程都保持了300多人的规模。很多游戏公司早期容易赚钱，所以就一直保留，而人才没有得到复用。

　　一个项目组不能复用另外一个项目组的人员，因为项目经理不放人。所以他问我，这样的项目型组织应该怎么办。

　　我想这就是矩阵型组织相对项目型组织的优势。

　　因为矩阵型组织是一个人才复用的组织，任何一个员工都不属于某一个唯一的项目组。员工在行政上是属于部门的，他们被各个项目组调用，可以同时参加若干个项目组。我们用N来表达，他们可以参加N个项目组，做出更多的贡献。

　　能不能实现人才复用？能不能激励员工无边界的参与工作？这是在今天人才昂贵的时代必须解决的问题。

　　（所谓无边界，就是不要去限制他，说你只能参加一个项目组，你只能在一个部门里工作。让他在无边界的组织里去发挥价值。）

　　而矩阵型组织，很好的解决了这个问题。

　　综上所述，矩阵型组织是相对事业部、相对项目型组织，更为均衡、更为灰度、更为高价值的。

　　03

　　什么是强矩阵？

　　——矩阵型组织的三种形态

　　矩阵型组织有三种内在的形态：

　　一种叫做强矩阵，

　　一种叫做平衡型，

　　一种叫做弱矩阵。

　　弱矩阵是比职能型更为“不耻”的结构，因为它是一个假矩阵。在弱矩阵的组织里，横向一条龙经理没有任何权利，他只是一个协调员，真正的权利还在职能部门的领导那里。

　　我们要至少是平衡型矩阵，期望再高点就是强矩阵。

　　平衡型矩阵强调我们横向的力量和纵向的力量基本均等，也就是一条龙经理的权利和我们纵向职能部门经理的权利基本相当，主要在他们的考核权、资源分配权这些方面。

　　我更欣赏的是强矩阵，就是客户为中心多一些，纵向的资源少一些，一条龙经理的权利大于职能部门的领导。

　　04

　　如何转变为矩阵型组织？

　　——流程变革与组织建设

　　我们一定要认识到，矩阵型组织并不是画出来的，而是变革出来的，是生长出来的，是不断的能力提升出来的。

　　但是在一个官本位的组织里面，要实现这个转型，显然是对整个公司文化的一次综合考验。

　　华为在这个变革中，说要爬珠峰的北坡，连南坡都不爬——要用艰苦的变革过程，实现整个组织变革的成功。

　　1**项工作必须要做流程变革

　　矩阵型组织的背后是流程，我们要把过去的职能型流程变成端到端的、以客户价值为中心的流程。要忘记部门，思考流程，回归到它合理的状态，面向客户*自然的状态，去快速的满足客户需求。

　　2流程变革后，精力要放在组织变革上

　　以下几个工作来了。

　　1）关键人才的能力建设

　　关键人才包括我说的一条龙经理，也包括一条龙团队里面的这些关键人才，他们都来自职能部门。如果矩阵型组织不能运作成功，那***的责任都在职能部门，因为职能部门不培养人，拥兵自重，把老弱病残送进了流程里，这些都是很常见的现象。

　　所以这就要求我们职能部门的管理者，从原来你自己做事变成你培养人来做事。当然我们要建立像任职资格、员工能力成长、干部资源池、关键人才资源池等等这样的体系，来系统性的、规划性的、全局性的培养关键人才，尤其是横向人才的培养。

　　2）团队建设

　　在矩阵型组织里，横向的所有的工作都是项目运作，而不是走行政线。团队的建设，包含了团队的目标，团队的责任，人和人之间的沟通，也包含了项目化的运作方式、团队的决策机制等等，这些都是矩阵型组织运作的关键。

　　3）委员会的建设

　　横向的组织向谁汇报呢？

　　在职能型组织里面，员工都是向他的直接上级汇报；

　　在矩阵型组织里，横向组织的运作都是向委员会汇报的。

　　所以委员会的建设是一个非常重要的机制。委员会的背后意味着决策机制，意味着资源管理，意味着仲裁，意味着战略方向把握等等。委员会要成为我们这些横向组织背后的真正靠山，推动我们横向流程对部门的打通。否则我们横向的一条龙经理就是孤儿。

　　4）考核和激励管理

　　在矩阵型组织里要重新定义考核和激励管理的方式。

　　因为纵向的组织强调部门，强调KPI，这些我们并不反对，但是这些已经完全不够了。横向的组织更多强调的是对流程的考核、对项目绩效的考核，要引入项目奖这样的激励机制，去配合部门考核，*终形成二元系统的考核和激励管理方式。

　　以**程建设、关键人才能力建设、团队建设、考核与激励机制，是建设矩阵型组织的关键所在。

　　矩阵型组织今天面临的挑战，也在于从职能型组织转向矩阵型组织的过程，组织能力跟不上、组织文化不适应，管理者还不知道如何授权一线员工，甚至他们都没有认识到授权一线员工的必要性。

　　很多组织在用阿米巴、项目型组织，甚至用干掉部门的方式去推动组织变革，这些都是左倾或者右倾，是完全错误的。

　　均衡、灰度的组织，才是能走向未来的组织。

　　矩阵型组织也是华为和**诸多公司在变革中的必然选择，甚至今天中国人民解放军的变革，也是一种矩阵型组织，也是纵向进行人才建设，横向的战区负责端到端。这些都是非常伟大的变革和尝试。

　　有人说，矩阵型组织会不会遇到一些困难？比如员工的多头领导问题。

　　是的，在矩阵型组织里面，员工将面对1+N的领导关系：1是他的部门领导，行政线；N是他的项目线、产品线、横向线。

　　但这也是非常合理的。因为原来在直线管理下面，员工是被控制的，但是在1+N的环境下面，员工将更多的面对客户要求。

　　*后强调一下，矩阵型组织也在不断的探索中，我们今天能看到很多种组织，有网络型的，各种形态。但是不管怎么样，矩阵型组织在过去的几十年，都是面对复杂环境采用的复杂组织管理方式，需要强大的变革能力才能*终实现，但是它也是某种意义上*均衡和*有效的。

　　互动问答

　　1、一条龙经理和产品经理是什么关系？

　　一条龙经理是各种流程型组织端到端负责人的一种代号，产品经理就是产品开发流程的一条龙经理，客户经理就是销售流程的一条龙经理，所以产品经理是一种特定叫法，一条龙经理是一种通用叫法。

　　2、一条龙经理可以是各个职能部门里的人，*终的项目管理归口是对应的职能部门还是其它？

　　很多公司有专业的项目管理部门，也就是多项目管理的部门。但这些项目管理部门都是委员会的秘书机构，他们并不负责决策，只是负责项目的多项目管理，真正的决策还是在委员会那里的。项目组是跟委员会直接汇报，项目管理部门是项目组的服务部门，要服务好项目组。

　　3、一人面对多个项目，时间与进度的协调如何有效保证？

　　一个人面对多项目的时候，*主要的就是他的WBS——项目任务分解和他本人的时间管理的分解，这个并不是一个难题。比如说一个员工一周五个工作日，每个工作日有2-3个时间段，他面对多任务，周一2个时间段负责什么项目，周二负责什么项目；周一上午负责什么项目，周一下午负责什么项目。通过计划管理就可以把这些任务分配出去了。

　　4、管理项目的是在哪个部门？还是各个部门都有项目？

　　首先说项目的分类，项目的分类有三种，一般是产品创新类项目、营销类项目和管理类项目。所以往往在组织里，有专门进行产品管理的项目管理部门，有营销管理的部门，有其它的综合管理的部门，他们都在负责项目的专业化管理。

　　但是我们要强调，这些都是多项目管理的概念，真正的项目负责人都是项目经理，项目经理向委员会汇报。

　　5、操作层面，变革中矩阵型组织架构调如何实施？

　　操作层面，首先要去做流程变革，保留纵向的组织，建立横向的流程，然后建立团队，然后把我们的员工从纵向的部门里抽出来，进入横向的组织。

　　保留部门，变革的过程是个持续的过程，慢慢的矩阵型组织就从弱矩阵、平衡型走向了强矩阵。

　　6、委员会一般都是什么人组成？

　　委员会一般都是由中***的干部、**构成的，他们*重要的三项职能，都是通用的。

　　**个是决策，第二个是把握方向，第三个是资源提供。委员会的人员构成不用多，都是高手。

　　7、每一个流程都需要委员会吗？

　　不是的。只有一些核心的端到端流程，像产品开发背后有产品委员会，营销有营销委员会，很多日常的流程都不需要委员会，委员会是一种特别的决策机制。

　　8、三支柱算不算一种典型的矩阵型组织？

　　三支柱只是流程型组织的一个局部而已，在我眼里只是一个特例，是人力资源工作从职能型向流程型转变的一个特例。我还是希望你去学习一下麦克哈默大师流程型组织的思想，它的真正的原理，这个原理适应于研发营销、服务生产、人力资源、IT各个方面，包括财务都是，华为是IFS，它本质也是一种流程型组织。

　　9、流程如何推动组织变革？

　　首先需要真心诚意的推动以客户为中心的流程型组织变革。这个是一个系统，我在9月17号、18号两天，会有两天的《以客户为中心的流程型组织变革》的公开课，会比较系统的来讲流程和组织如何变革的一个详细过程。这里做个小广告，谢谢大家。

　　10、如何区分职能部门经理和项目经理的权利？

　　这要做相关责任的梳理。我们要一项一项的去梳理，在项目中围绕着项目的资源，项目的任务，项目的人员考核激励这些方面的权利。但我强调一下，在强矩阵型组织里面，横向的权利远远大于纵向。比如说项目的预算就给项目组了，项目的人员的考核70%都给项目组了。这是一条一条梳理出来的。

　　11、1+N怎么管理？

　　1永远是面向员工成长培养和发展；N面向项目，它是不确定性的，是动态的。

　　所以员工在大量的日常工作中，其实都是面向N的。如果具体一个场景的话，比如一个员工周一上午在1那里汇报工作，中午结束之后，他就到N那里去了；周一下午有一个N，周二有一个N，他平时都在项目组里工作，在项目组里有办公室。现在是信息化的时代，这些问题都已经不是问题了，员工可以同时面向多个业务环境来沟通，也包括汇报。

　　12、项目管理和绩效考核机制没有跟上的情况下，如何发挥流程管理的价值?

　　项目管理是流程型组织中的一个特例。流程型组织并不一定都是项目管理，流程型组织很多面向客户端到端，比如说一个订单履行，它就不需要项目管理。

　　任总（任正非）前一段时间讲过，项目型的组织成本是很高的，不要什么事情都去搞项目管理，重要的事情、复杂的事情才搞项目管理。他把项目管理的本质说透了。

　　项目管理是面对一些特殊的、时效性的、目标渐渐明晰的工作的工作方式；流程型组织是面对所有工作的工作方式。

　　流程型组织在变革中也不是靠考核来拉动的，而是靠绩效管理。我们要通过横向的绩效管理和纵向的人才培养、能力建设形成转型，而不是考核，所以这个过程中一定要强调转型、激励、领导力、价值观这些作为重点，这是流程管理的核心。