群丽六大管理系统是群丽14年来一点一滴的经验累积而成的，所以它绝对不是一开始就具备的系统结构，更不是凭空建立的管理系统。所谓的系统，就是你现在做的每一个动作、你的每一个想法，都在对你的未来及你周围的环境产生影响，而被你影响的环境又会反过来影响你的思维及做法，这样形成了一个不断循环，相互影响的系统。
在这个系统中，你会被别人影响，你也在影响别人，你想被什么人或事影响，而你又想影响别人什么，是每个企业主管都要明白的。而这跟主管懂不懂管理或喜不喜欢管理没有任何关系，因为我们就是处在这样的一个生态系统里。当你在看事情及判断事情的时候，你才能跳出现有的格局看问题，能够看清彼此的连带关系，才能看到自己在这个系统里占据一个什么样的位置，扮演一个什么样的角色。如此，主管才能明辨是非，找出企业中存在的问题。
问题及现象：造型做得不错，为什么要处罚摄影师？
例如有个客人的照片拍的很丑，尤其是造型很差。于是我开会询问其中的原因。当然最直接责任人是造型师。但我更关注的是，摄影师为何没有发现？难道他审美趋向有问题？或者看见了却不指出来，觉得无所谓呢？我要求不仅要处理造型师，还要处理摄影师。摄影师觉得很委屈。因为他看见这个造型后也觉得不好，可当他去请造型师改造型的时候，造型师态度不好，说不改。
造型师也有她的道理，说摄影部的人员平时都很嚣张，每次都在顾客面前说这个造型不好，那个造型不好，一点都不顾及他们的感受，所以它们也不想顾及摄影部的感受，更何况这个客人又没说不好，是摄影师说不好，所以她认为是摄影师存心要找她的麻烦。
两个部门的人员都在这样的集体意识支配下做每天的工作，长此以往他们之间能不对立吗？这时不用谈彼此合作把顾客照片拍好了，不吵架就是万幸了。
为什么两个部门会这么对立呢？原来是因为大家彼此之间私下议论时使用了“每次都这样”的字眼。事实真的是“每次都这样”吗？企业里有一种语言是被大家熟悉的，就是“他们摄影部怎样怎样”，“他们数码部每次怎天怎样”。这种语言是很有杀伤力的，就是这种大家习以为常的语言及态度，以为是小事，日积月累却形成深刻矛盾而造成部门对立。
这个案例告诉我，如果用简单的方法处理这个问题的话，这个摄影师会有很多不满，他会与其他摄影师议论此事，讲着讲着就会让整个摄影部对集团公司不满。通过深入了解意识到，这现象背后的问题不是个人问题，而是很多人的问题，甚至是制度的问题。如果让这个问题持续下去的话，将会对公司造成很大的影响。个人行为的问题，慢慢会演变成部门对立问题，问题累计久了就会引起顾客不满，从而使产品品质得不到保证，进而造成业绩下滑，甚至还会出现员工流失现象。
根本解决办法：要设计出能让小问题浮出水面的管理系统
当我们业绩下滑来检讨原因的时候，检讨出来的原因绝对不是这种小事，一定是诸如对手太强大、市场环境恶劣、没有创新、没有人才之类的问题。为什么？因为还有一个不容易发现的原因——时间滞延把问题隐藏了。就像我前面列举的这个案例，摄影师与造型师之间不尊重导致业绩下滑，不是一天两天就能看出来的。所以群丽一直在提醒自己，要谨慎对待这些小事之间的连带关系。
这个事件发生后，我更要关注的是摄影部和设计部的主管们是否清楚这件事？他们当初听到这个事件时难道没有第一时间处理吗？结果你会发现，原来他们都很清楚，但了解过后，他们的回复都是“不好说”（这个不好说是在是隐藏在组织内部的很严重的问题）。当然一开始都会觉得不好说，但发展到后来都会觉得对方越来越过分，进而也心生厌恶情绪，变成“不想说”了。
如果这些事件只是停留在员工层面的话，对公司的影响可能还是有限的。但如果问题持续延伸到管理层，这个问题就很严重了。因为他们听到这件事后采用的解决方法都不是第一时间找到对方进行沟通，而是把事放在心里。如果用这种心态来面对每天的运作，延伸出来的问题就不只是个体问题，主管的本位心态（也就是自私心态）会越来越严重，会觉得自己的部门是最辛苦的，自己做了这么多，得到的却这么少，或者老觉得公司偏心，只对哪个部门号等等奇奇怪怪的声音就出来了。主管的抱怨比员工的抱怨要严重的多，这样的主管怎么可能执行好公司的决策呢？
我们不想要这样的结果发生，就要去深究问题的根本原因。是不是这个环境没有让他们觉得说出来是解决问题的，不说出来会更好呢？因为他们之前也没有这样的互动沟通经验，也不知道彼此在想什么，老板在想什么，也不知道说出来会怎样，所以选择不说。由此可见，一定要建立一次彼此能够信任的环境，建立一个能让个人及公司发现问题并能改善的环境是很重要的。今天，群丽的六大管理系统就是要解决这样的问题。接下来，我就跟大家一起分享群丽的六大管理系统。
群丽六大管理系统的目标
群丽六大管理系统，包括服务管理系统、技术管理系统、技术管理系统、内部流程管理系统、人力资源管理系统、企划管理系统和销售管理系统。而群丽这六大管理系统就是群丽的六项能力：服务能力、技术创新能力、流程设计和规划能力、人力资源的训练能力、企划营销的执行能力和销售能力，而这六项能力对群丽而言都是缺一不可的，如果欠缺其中一项能力，都会让群丽在市场竞争力相对被动，所以这六项能力对群丽而言是同等重要的。
另外，每项能力要达到什么目标也是很重要的。下面我们说说群丽各个系统的目标：
服务系统：群丽希望通过服务系统的运作让每个员工达到让顾客觉得在群丽拍照是一件很幸福的事，这就是服务系统的目标。
技术创新系统：要让技术人员的技术可以从50分提升到60分、70分，能够持续不断地进步，不断创新。
流程设计系统：能够通过系统运作，设计出让问题立即浮现出来的作业流程，让群丽的员工避免成为温水中的“青蛙”是这个系统的首要目的。
销售系统：我们希望销售顾问在销售时能让顾客感觉舒服，这是一种很高的销售境界。
企划系统：再棒的企划点子，都需要执行到位才有效果。我相信很多人都要跟我一样的体会，新点子不是不重要，而组织有没有把点子及想法执行到位的能力比点子本身更重要，所以群丽气化系统更重视执行力。
人力资源系统：人力资源系统的目标就是关注人员的配置，不发生人员浪费情况，再来就是要让其他部门透过人力系统的协助，让每个群里人都能感受到群丽的文化。还有最重要的功能是对其他西戎的每一项能力都要近些年更精准训练。
这就是群里六大系统希望达到的目标。
一、 群丽的服务管理系统
我首先跟大家分享群丽的服务管理系统，如果要谈服务能力，我相信每间公司都有过因为我们的服务让顾客感觉特别满意的个别案例，而我们思考的问题则是，如何让这些偶尔服务不错的案例变成时常发生的案例，也就是要让偶发变成常态，因为只有让顾客特别满意变成常态了，群里才能将每个人的服务能力整合成群里的服务竞争力。要达到这样的目的，就需要一个作业系统来支持。我们将现在做的这个系统称之为服务管理系统。
服务管理系统是由三个子系统组成的，是以顾客满意为中心的营运流程、资讯系统和服务教育系统。
A、 服务教育系统
群丽要透过服务教育系统让员工对服务的理念和想法跟公司达成一致，也就是要培养共同语言，沟通起来才顺畅，才能形成统一的服务价值观。所以要做好服务，首先要做好理论知识教育。
B、 资质营运系统
服务是做出来的就算新进员工都明白也都认同这一观念，并不代表能把服务做好。要让他们明白群里的服务，不能金金纸上谈兵、还要让他们每天的作业流程跟“顾客满意”这样的服务咪表紧紧挂钩才行，所以就要有以顾客满意为服务目标的营运流程。
例如我们的企划书流程、报表流程、取件流程、回访流程，都是以服务目标为中心设计的运营流程。这里我那企划书流程来作说明。
企划书是中心轴
其实企划书已经伴随群丽13年了，刚开始是一张纸，后来追捕演变成好几页纸的一本企划书，这后来多的几页纸是群丽不断完善服务的一个证明。
除了在拍照前跟顾客做沟通以外，在拍照过程中也要针对每一套礼服及造型让顾客打一次分，如果客人打了低分，那么设计是和客服人员就要在现场及时跟客人沟通，尽可能不要让问题留到选样。
就算拍照过程顾客人大了高分，也不代表拍出来的效果就会满意，所以针对每一套礼服照片，顾客选样时不只针对效果，还要针对工作人员的服务态度打分。我们的打分机制是分A、B、C、D、E五个等级，A是非常满意，B是满意，C是尚可，D是不满意，E是非常不满意，儿群丽的满意度是已非常满意来计算的，也就是说如果你服务了10个人，10个人都打B，那么你的顾客满意度就是零，这个标准我们从1996年开始就一直坚持到现在。
取件时，我们还要在针对相册设计、相框制作和群丽的整体服务打分。为何还要为整体服务打分呢？因为很有可能顾客对前面环节都是非常满意，但最后如果客人打C的话，这一定是属于中间衔接过程有问题，我们就要追踪到底是什么原因。例如有顾客这样反应，选样效果满意，成品的效果也满意，但整体服务他却打了“尚可”。了解过后才知道，他觉得我们取件时间太久了，所以他给整体服务打了“尚可”。这就是为什么我们还有一个为整体服务打分的环节。最后我们还鼓励顾客写下意见和建议。
我们企划在书上有对顾客的具体承诺，这对顾客来说非常重要。如果我一对顾客做了这样的承诺，那么接下来群丽思考的就是要确保企划书是真的能够跟着顾客走，而不会因为久而久之的运作，因为员工的疏忽或者不重视，导致企划书变成了一纸空文。因为当企划书变成形式的时候，它所反映出来的讯息就不会真实，企划书不会有生命力，而且还给顾客造成承诺没有兑现的印象，这也是很多企业打满意度打到后来无疾而终的原因。
如何避免让企划书流于形式？
为了避免企划书落入走形式的命运，我们就规定了企划书的流程走向，让部门的运作必须根据企划书上的内容才能运作。
当资讯不在预约或顾客来拍照沟通时，就要把对顾客的承诺注明清楚，也要写明顾客的喜好。这个环节门市必须执行，因为关于一天运作怎么安排，下一个部门必须依照上面的讯息才能运作，如果有错误产生，在当下即当天的报表立刻是会被反映出来的。
到了拍照基地，场控要根据企划书上的信息安排技术人员。如果收到的是问题顾客的联络单，就要安排自身的人员才能更好的降低问题的风险。场控人员还邀请摄影是对化妆造型打分。摄影师和设计师要在企划书上签名，如果不签名就没有业绩，而下一个环节内管作业绩录入时就会发现出来。
选样时，顾客要为效果打分，如果不评分就会影响满意度统计，而从影响个人的升迁、考核和薪资。
到了内管环节，内管这事除了根据企划书录入业绩，做满意度统计以外，如果企划书上没有执行好的环节，没执行好的人员名单及状况就会反映出来。
接下来企划书就交给服务推广中心。服务推广中心就针对有问题的顾客即刻回访处理，如果回访中顾客提出要求，就要即刻开联络单说明需要关注的事项，提醒后期设计需要注意的部分。顾客取件是还要打分，打分流程跟前面的一样。区间有问题的在即刻回访，然后记录完所有信息。推广中心针对这些信息进行服务分析，最后将这些信息整合后传给管理处。
这就是以服务目标为中心的企划书流程走向的全过程。企划书流程在群里整个系统里就像是个中心轴一样。没有企划书这样的营运流程设计，人员升迁、薪资考核、销售说词、技术管理都会受影响，只有设计出这样的营运流程才容易把服务进行彻底。所以如果你想认真做服务，那么设计以服务为中心的营运流程是很重要的环节。
C、 资讯系统
每天的作业流程清楚了，接下来就要了解这些事做得好不好，顾客感受如何，所以这是资讯系统就要发挥作用了。我刚刚介绍过企划书上会呈现出来许多信息，如果没有这些信息进行整合、形成对公司有用的资料，那么这些信息只是数字和意见而已，对群丽没有任何意义。所以资讯系统就是要整合顾客意见，建立一个意见反馈系统。
D、 在进入教育系统
有了反馈机制和讯息，就要进入教育系统环节。利用各种形式的回忆，把顾客对我们服务的意见和建议在会议上公开分享，表扬或教育做得好及做的不好的环节，也就是进行服务观念的再教育。
对员工的教育还有一个渠道就是现场行为修正。现场行为的修正做得好不好是最能看出一个部门及单位中不重视服务的最关键环节。有了现场行为修正，群丽哪个部门在这个环节做得不好，很快就会被发现，因为他们部门在这个环节做得不好，很快就会被发现，因为他们部门的相关服务数据很快就会呈现出来，而这时我们也会即刻要求部门主管处理问题。
员工或部门主管在经过教育之后，还要继续进入作业流程，做得好不好，继续反馈出来，继续进入教育系统，就是这样循环运作，构成了群丽的整个服务系统。而群丽就是用系统来管理每人每天的服务行为、进一步培养群里的服务文化的。
精英三原则
在执行服务系统时有三个原则很重要：
1、 重视与顾客的接触少点。顾客与企业的所有接触点都是关键时刻，所以我们尽量在顾客与企业的接触过程中对服务进行评估。
2、定期、定量、综合测定。如果顾客满意度只是临时调查，或者没有持续进行，这样的平凉结果是没有比较性的，你就无法进行一个同期数据比较，就不能明确知道什么地方有进步和倒退。所以一定要对服务进行定期、定量、综合测定。
3、经营者或管理着主导原则。主导者的重视程度决定服务之星的深入程度。服务是永无止境的，评量出来的解雇一定会有需要改善的环节，主导着一定要重视这个结果。
以上就是执行服务系统很重要的三个原则，其实重视服务除了为公司带来业绩和顾客口碑以外，对内也能培养具备服务意识的员工才能更好地执行团队任务，企业才不会有太多的内耗成本，还容易培养企业文化，所以这个系统不单纯只是解决了服务问题，也为其他系统文化的建设奠定了基础。
做好服务就需要的就是不断坚持，现在群丽的服务仍有很大的改善空间。就如前面所分享的一样，群丽也希望透过这个系统的运作，让群丽的服务更为每个顾客感动的记忆，让顾客觉得再群丽牌照是一件幸福的事情。让每个员工都有很好的服务意识，现在的群丽也还未做到，所以我么还要不断改善。不过这个系统确实能提醒我们还有那里没做好，给我们指明了努力的方向。
二、流程设计管理系统
流程的重要性就像你拿着一张地图，当你清楚目的的时候，就知道如何规划从起点到终点的路程。地图画的好，可以节省时间。群丽刚起步的时候就很重视流程规划，很早就成立了流程管理中心，当时叫内部管理组。
如果你不想你的员工成为温水中的“青蛙”，那就要随时注意组织里面的各种小事，就要涉及出让这些小事很快被看见的制度。群丽为解决这个问题就诞生了报表制度，群丽的报表跟满意表一样，是群丽1996年就在执行的制度。群里每个员工每天下班时都要填写报表，已经坚持了14年了。刚开始的报表只是简单记录员工的心得体会，经过14年不断坚持和改善，现在增加了比较多的功能。
报表流程为群丽带来的成效及好处是：
1、 让问题立即浮现；
2、 简约是想的执行效果及进度；
3、 及时收集信息：
三、技术管理系统
技术是可以被管理的。大部分人认为技术这种东西是不好管的，特别是跟创意工作有关的东西，你会觉得这些是需要天分的。群丽相信如果能够激发技术潜能的环境，再加上一定的培训及引导，整个技术水平是可以得到提升的。群里希望透过对技术管理的机制运作让技术人员不断提升技术。
四、销售管理系统
服务是根本、技术是命脉、销售是关键。对群丽而言，服务是一切的根本。所有的想法、所有的创意、所有的专业，都要建立在愿意为顾客服务的基础上，如果没有想为顾客服务的心情，所有的专业都是空谈。
但有了向服务的心情，也要有能让顾客满意的技术，所以技术是能让群丽客源绵绵不断的命脉。我们有想为顾客服务的心情，也有好的技术团队，还需要能创造出让顾客清楚地感受到我们服务的机会。现今顾客即使是有朋友介绍了，他们还是想要亲自了解，感受是否如朋友所讲的一样，所以透过咨询顾问的接触及介绍是很重要的环节。
透过展示，我们给顾客呈现的是品果、白舍工坊、群丽各个摄影单位作品及硬件环境，虽然都是拍照单位，但各自的定位不同。除了系统的介绍外，其实我们更努力的环节是如何让咨询顾问更真实的跟顾客互动，进一步让顾客觉得跟我们顾问的接触有一种很舒服的感受，减少对那种销售人员“能说会道”的感受。太过于能说会道，增加的只是顾客的防卫心理ii，不会增加顾客消费的信心。最好的办法就是说故事，说群里人的故事，让顾客看到这是一个怎样的团队、怎样的公司即将为他们服务。这就是群丽销售管理系统的经验。
五、企划实战管理系统
气化系统分为四个子系统：市场信息收集、构思与计划、执行、评估等四个系统。相信我们都曾执行过不少好的方案，所以今天企划的系统中，我重点来谈我们是如何执行的。
例如在群丽12周年庆时，群丽推出了“两对同行一对免费”的活动。这个活动推出得到了很大的反响，有顾客为了参加这个活动，就等在卖场帮我们跟其他顾客讲单，所以当时卖场的气氛相当好，活动甚至吸引了电视台主动报道这种拼婚现象。
其实，“两对同行一对免费”这个电子并不是多么特别的想法，很多行业都有这样的活动，只是因为我们这个活动是集团总动员，是所有单位一起执行12周年庆的活动，所以执行的很到位。因此中间的执行流程是比电子本省更重要的环节。
六、人力资源管理系统
人力系统包含了三个方面：人力数据、人才养成及文化建设、人力数据就是要掌握、了解各部门单位的人员配置，最重要就是不要有人力资源浪费的情况，因为每个部门从单一角度看，都想有充足的人员，但如果站在整体角度思考的话，就容易出现人力成本过高或者人员闲置的现象。再者如果公司侧罗纺机有所转变时，人力配置也要随之更改。人才培养主要是培养新人，这个培训倾向技能性培训，而让培训越来越精准，培训效果显著是我们努力的目标。还有文化建设也是人力资源系统的主要工作。
